前不久，第12届中国管理模式杰出奖颁奖典礼在杭州举行。12年来，我们让中国管理模式在全球崛起的初心不变，也赢得了越来越多的各界认同，在此。我特别向中国管理模式事业的参与者、见证者和传播者致敬！致谢！为了更好地推动这一事业的发展，更多地分享中国管理智慧，助力中国企业成长，我将在个人号设立“中国管理模式”专栏。
本期要分享的，也是我要特别致敬、致谢的陈春花教授，她为推动中国管理模式的进步做出了重要的贡献。她在这次论坛上发表了主旨演讲——《长期主义与价值共生》，推荐给您。
2019年，我们将中国模式杰出奖年度主题确定为“长期主义 价值共生”。我个人的研究也是以这个主题作为持续研究的基本基础。
今年，美国181个顶级公司的CEO签署了“公司的目的”宣言。其中提到，股东利益不再是公司最重要的目标，而是创造更美好的社会。这种改变，最主要体现在我们看到的这几个核心的调整。在今天，如果要把企业做好，我们遭遇的挑战不仅仅是企业内部能不能做好，而是影响企业和社会之间的关系。涉及到跟客户的关系、员工的关系、供应伙伴的关系、社区的关系、以及涉及到跟股东、价值、发展的关系。这是我们对今天企业整体成长认识的彻底调整，按照这样的发展概念去看，对于一家企业更重要的是基本假设和影响力。
最早我研究企业文化，我在研究中发现，文化是非常有意思的东西。我选用沙因定理进行解释：文化有三个层次，首先是我们看得到的东西，比如，我们摸得到康恩贝的产品，金蝶的服务，也包括你的员工，这是文化表象的部分，称人为饰物。针对这个表象，做出怎样的奶粉、软件产品，这里面很重要的是价值观，价值观决定了整个企业的战略，经营目标以及哲学观，另外是平时会忽略，但是遇到冲突的时候起到支撑作用的就是基本假设。这个假设会让你确定对什么事情关注，怎么做反应，在不同的情境中采取什么样的行动。我花7年时间研究数字技术对企业的影响，如果有一个基本假设：企业无法脱离环境的变化而发展。那么，企业就不得不关心技术。从这个意义上讲，自己的基本假设决定你将如何作出选择。它的好处，就是换过来产生影响的一方，在于人的心灵有认知稳定性的需求。
在我们做中国管理模式杰出奖遴选的过程中，12年来，之所以这么多企业家参与，是因为我们是有相同的假设：中国的管理模式一定能为世界贡献中国的方案。所以我们能一直坚持做下去。我们在社会中愿意跟一些人在一起的原因也是同样，比如见到老乡，听到乡音会流泪，这也是我们认为两者之间会有基本的假设，这是人类认知的稳定性要求。所以，今天很多的波动、动荡，出现的原因也是因为基本假设，会组合在一起。
为什么讨论长期主义？在我的整个研究中，2019年度的关键词也是“长期主义”，因为这个经营假设在今天凸显出了更重要的作用。德鲁克很早就告诉大家，任何一个企业想把自己做得很好，必须要有一些经营理论，而经营理论的基础构成就是三个最重要的假设：
第一，怎么看待这个环境。就如同今天怎么看待全球化，中美关系，数字技术；怎么看待产业的颠覆、迭代和更新；怎么看待消费人群的改变以及90后、00后陆续成为世界的主流。要了解你和环境之间的关系，就要有一个基本假设。
第二，明确组织自己的特殊使命，否则就没有办法做经营。
第三，完成组织使命所需核心能力的假设。
这是很早之前，德鲁克在迎接知识革命到来的时候，对所有企业的建议，就是要有经营理论的基础。
以这个角度看，会发现很多的优秀企业都基本解决了这个问题。哈佛的两个教授在研究中发现，文化和长期业绩之间有非常明显的关系。以这套逻辑，研究过去30年中国领先企业的时候，我的结论是一样的：一定有非常明确的关系。按照这个概念，可以发现这些领先的企业的假设都非常清楚。
苹果的产品为什么一直能打动我？原因是在他自己的假设中认为：设计是人类创造物的根本灵魂，通过产品服务和外在的连续表现去体现出来。这是它的基本假设，所以它是以设计切入。
微软不仅仅恢复了经营增长，而且成为世界过万亿美元市值的三家公司之一，很重要的原因是在他的假设里明确指出：技术是全民化、个性化、同理心的，它就可以给全球每一个人、每一个组织成就不凡。
丰田，亚洲的汽车公司，能够在欧美汽车行业在具有强大力量，成为世界第一的原因也是因为他很明确他的假设是：好产品，好主意，彻底节俭。
三星，当整个移动技术都在诺基亚或者摩托罗拉推动的前提市场中时，依然能够超过他们成为第一，也源于他们清晰地确立这个概念：质量第一，技术第一和理念第一。
我们再看中国的公司。华为：以客户为中心，以奋斗者为本；把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界。这是他的基本假设。我去年陪同腾讯更新企业使命，双11腾讯发布的企业文化3.0版本加了一句：科技向善，所以新的使命叫“用户为本，科技向善”。新希望六和我也陪同非常久，他的理念是“为耕者谋利，为食者造福”。
中国的企业能走向世界领先位置，他们共同的特征就是在底层假设上具有很强的支撑能力，不仅仅是价值观，或是产品服务，它一定是有底层的落地埋在底下的，当它具有这个逻辑的时候，便可以支撑它走向世界。所以，这是我们在经营上定义长期主义作为基本假设的根本原因。
所以当确定长期主义的时候，要回答三个根本性的问题：第一，你跟环境一定是共生关系；第二，你一定要有能力去认知世界；第三，你的使命必须是向善的，而且向善的力量能让你获得真正能量的来源。这是我们在确定年度主题的时候给大家这样的方向要求和建议的原因。长期主义的基本假设让我们能回答这三个问题，只要理解我们跟环境，跟世界，理解我们自己内在的驱动力量，我相信是可以做长期发展的。
怎样成为长期主义者？就是要做到价值共生。我们发现这些企业在很努力地践行，比如华为的数字行动计划，花10年时间帮108个国家的30000名学生提升数字技能。作为年轻人，想要进入世界的领域要有一个能力，就是数字技能，这是连接应用和技能本身要做的事情。数字行动计划促使华为即便受到整个强大国家对它发起挑战的时候，仍然保持增长，这跟它自己的努力有很大关系。
虚体经济对实体经济冲击非常大，7-Eleven这家被称之为社区店的零售公司却没有受到太大的影响，原因是它创建了命运共同体：开了2万家店，自己只有500家而已，但是它服务的人群以及工作的人群比想象的大很多。我们会看到根本性的价值是它所形成的命运共同体。所有企业在做底层基本逻辑时，是可以服务很多人的。新希望就已经服务了15万养殖户，2亿用户，20个国家，这是过去的数据，还在持续更新。
传统制造业面向互联网转型，全球被公认有可能走出一条路的就是海尔，他所做的共生模式是：员工价值和用户价值完全共生的人单合一模式，这给了我们很大的帮助。
我的关键不在于总结理论上的概念，而是必须回答我们应该如何做。我认为，我们有三件事情要做出努力：
第一，我们要确立共生的战略。在数字时代战略应该怎么调整？最大的一个调整就是从竞争逻辑转向共生逻辑。在工业时代的时候，你是满足顾客需求，所以一定是竞争关系，因为我们要有比较优势。这样才能满足顾客需求，所以会有输赢的概念。但是到数字时代的时候，我们不是满足顾客需求，而是创造顾客需求以及实现顾客价值。这时，你发现你不是比较优势，而是必须跟更多的人合作，空间才能创造出来。所以我们在战略概念中得出一个结论：必须重新定义你的战略空间，我们传统的逻辑是想做什么，可做什么和能做什么，这是战略的三个问题。
想做什么，在传统逻辑中是梦想使命；能做什么，是拥有什么资源和能力；可做什么，是在哪个行业，比如做奶粉、医药还是软件，这是产业条件。当转向共生逻辑的时候，想做什么可以重新定义，能做什么要看跟谁连接，可做什么可以跨界。这是根本性的调整。这种调整使得我们战略中的逻辑要变，变这个东西的时候，人就开始变了。比如今天的腾讯不再是一家游戏公司，也不再是一家社交公司，而是一家传媒公司，数据公司，支付公司，甚至是一个跟所有传统产业可以做广泛连接的公司。所以他把自己定位为产业价值的互联网，服务更多的产业。
小米是世界五百强最年轻的一家企业，九年进世界五百强，原因是能更广泛的连接和共生。金蝶在数字化转型中脱颖而出，面对全新的云技术和数字技术，原因是它能确立共生战略，以新技术赋能新商业，使得企业成长，具有更大的意义。当我们做这些努力的时候，看到根本性的调整和变化，空间被释放出来。所以第一个改变是战略上做调整。
第二，改变是组织上做调整。我去年的书叫《共生组织》，今年的书叫《协同》。企业发展最重要的价值实现路径就是要做共生型组织，这种组织的目的是你单体组织很难创造机制的，必须跟更多跨领域的价值网络组合，才可以为顾客创造价值。我们做到这一点其实是需要四个方面的调整：第一，能不能互为主体；第二能不能让整体多利；第三是灵活性；第四是协同效率。
需要四重境界，首先，要有共生的信仰，相信每个人都愿意做得更好，商业是一种力量，推动人类的进步；然后，要回到顾客端，为顾客创造价值。长期主义和顾客主义是一种信仰。信仰长期，信仰顾客，才可以帮助你在今天不确定的环境中具有定力，定力即是来源于你对长期的承诺，对顾客的承诺。第三，一定要基于技术打穿它。最后，是必须和其他人完成共生。
共生型的组织可以让你有连接共享创新的价值，这种价值让很多行业因为共生型组织变得非常有意义。腾讯做医疗的方法，是跟整个医生做共生，形成这样的组织脉络，使得医生在诊断片子的准确率更高，当他和医生做好辅助概念的时候，就是服务更好的顾客价值，这是共生型组织本身要完成的部分。
阿里巴巴的双11刚过去，巨量数字一天就实现的原因是什么？就是愿意跟所有的厂家、消费者、物流商和采购供应商去做共生。当这种共生组织达成的时候，结果是就巨量销售的奇迹出现。
我们在讨论这个概念的时候，就是讨论是否能做协同，愿不愿意做协同；讨论共生概念时，是价值共生，愿不愿意重新确定边界，愿不愿意建立契约的信任，协同价值取向，最后得到有效的协同管理行为，你只有愿意，才做得到。
第三，就是要树立长期主义的价值观，因为只有长期主义的价值观才让能够我们超越变化。在动荡的时代中，怎样获得成功？在2008年金融危机前后，我认为中国企业想持续再有下一个30年，真正能超越变化的一定是长期主义者，而不是机会主义者。只有长期主义，才可以让我们接受这个动荡。
无论是国际上领先的企业，还是中国可以在国际领先的企业，基本假设是非常明确的。当我们明确这个概念的时候，就有一个办法让自己稳定下来，就是内在的定力，就是胡季强主席、冷友斌总所讨论的概念，要有内在定力，内求定力，外连生长。自己做认知和判断，不受外部的干扰。
长期的概念中，最核心的是要回到生活。我一直强调，生意是生活的意义，这是我给生意下的定义，我非常喜欢中文对“生意”的解释，我们的生活没有终点，所以商业才得以永续。所以，我们与生意之间的关系最重要的是提供方案，而不是销售商品。理解这个概念的时候，就理解技术的概念。技术可以拓展我们的生活空间，让我们更舒适。理解了这个概念，便会发现互联网技术、数字技术让商业更繁华，市场空间更大，发展的可能性更多。
我很喜欢赠物的概念，我们所赠出去的不是产品，而是一种爱、惊喜和可靠，当你能给出这样的东西时，你就是明确的在做你的经营，这就是价值共生。胡季强主席在介绍他的公司50年的原因时候，可以发现，他真正的和顾客之间为健康做出了承诺。我不断地研究这些领先企业，他们能成为全球最有影响力的公司，到底是什么原因？大家公认的，是有远见、野心、决心、执着、活力、创新等，而更重要的是：他们真正影响我们的生活，影响世界，甚至人类的未来。
所以，我们看企业的时候有两个维度：第一，对任何一家公司的评估，应该有业务发展的能力，应该有客户喜欢的持续创新产品的能力，也应该有为股东提供最好回报率的能力。如果一家公司想长期活下去，应该还有如下的责任：对世界贡献，帮助改善每个人，长期发展。
我用爱因斯坦的结束今天的分享。“我每天上百次提醒自己，我的精神生活和物质生活都依靠别人的劳动，我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受的和至今还在领受的东西。”这也是企业长期发展的一个基本假设，一个支撑的选择。